M&Aの基礎知識 2021/12/28

経営者がハッピーリタイアするための事業承継の準備~60歳になったらまず考えるべきこと~

経営者がハッピーリタイアするための事業承継の準備~60歳になったらまず考えるべきこと~
                    

現在、国内の中小企業は「後継者不在」という問題を抱えています。経営者の高齢化も進み、経営者交代率は長期にわたって下落傾向にあります。傾向から考えると、今後事業承継件数がより増加すると考えられますが、事業承継を即時で行うことは難しいとされています。M&Aによるハッピーリタイアはどのように実現していくか、そこで不測の事態を考慮し、事前にすべき事業承継の準備を考えてみましょう。

「廃業」「清算」を行う場合の懸念

仮に後継者不在のまま「廃業」や「清算」を行ったとすると、在庫商品や土地、事業資産等は大幅に減額される場合がある一方、従業員に対する退職金は増額されるケースがあります。また、決算後に利益が出た場合には、先に法人税を納め、のちに株主への配当を実施します。この配当には最高で55%もの配当課税が発生し税効率が悪化します。

さらに、経営状況が苦しい状況であったり個人保証付きの債務を抱えている場合は、清算により自宅や車等の個人資産を売却しなければならない時もあります。加えて、個人資産を売却した上でも債務が残ることもあり、引退後の生活に不安を残すことになります。

このような廃業、清算による負担を回避し、株式売却によるメリットや資金を得て、将来的のゆとりある生活を確保するためにM&Aという方法があります。

M&A(事業承継)によるハッピーリタイアを実現するには

創業者利益の獲得

上記に記載したように廃業の場合、債務が手元に残る可能性があります。一方で、M&Aで会社売却を行うと廃業よりも多くの金額を得られる可能性が高まるだけでなく、法人としての債務の返済義務だけでなく、その債務に紐づく個人保証からも解放される可能性があります。M&Aにより、会社を売却する際は営業権が加味されます。廃業時には在庫商品や土地、事業資産は時価もしくは大幅に減額される場合がありますが、M&Aでは時価価格でこれらを簿価、もしくはそれ以上の価格で売却することができます。また、株式譲渡を行う際に発生する税金は株式の譲渡益に対する約20%の課税のみです。さらに、会社は存続するため従業員への退職金を支払う必要は原則的にはありません。

以上を踏まえると本来、流動性が低い資産であった未上場の株式を、流動性の高い現金等に交換することができる上、税効率の面でも一定程度のメリットを享受できる可能性があります。

個人保証、担保からの解放

会社を売却することで譲受企業が個人保証を引き継ぐことになるケースが多いです。廃業では精算後に負債が残った場合や借入金を完済できなかった場合、個人保証や担保として提供している自宅や車等の個人資産を明け渡して借金の返済に充当しなければなりません。非上場企業の経営者が社員へ事業承継を行う場合も、後継者が個人保証や担保を引き継ぐことができないケースが多くあり、経営者は引退後も保証リスクを負い続ける可能性があります。株式譲渡によりこれらの保証関係は株式譲渡先に引き継がれ問題は解決します。

取引先との関係維持、従業員の雇用確保

中小企業経営者が廃業時に直面する課題として取引先との関係の清算が想定されますが、M&Aにより会社が存続することとなれば取引先との関係を維持でき、買収先とのシナジー効果が合致すれば更なる取引拡大の可能性も出てくるでしょう。

また、M&Aを行うと会社が存続し、従業員はこれまで通り働き続けるケースがが多いです。M&Aにより、譲渡企業の従業員が解雇されることは稀です。中小企業にとって貴重な経営資源である人を解雇することは譲受企業にとって損失になるため、従業員はそのまま引き継がれるケースがほとんどです。自身のハッピーリタイアだけでなく、従業員にとってもよい状況を作れるのは喜ばしいことですね。

経営強化

M&Aを行うことで経営の強化を行うことができます。技術やノウハウ、顧客の共有や重複部門の統一、商品やサービスのコラボレーション等を行うことで相手企業との相乗効果が見込めます。

上場企業や成長企業などの事業基盤、資本が強固な企業に事業譲渡を行うことでより安定した経営を行うことができ、大企業による大規模な業界再編や人口減少による国内マーケットの縮小、グローバル化による海外の安価代替品の参入等の脅威に対抗できる可能性が高まります。自分の手から会社が離れたあとも、会社がされに発展を続けることは売却した経営者にとっても大きなメリットであるといえるでしょう。

M&A(事業承継)準備においてまず考えるべき4つの事項

  • 事業承継準備に対する必要性の認識
  • 経営状況の把握
  • 後継者課題の把握
  •  事業承継計画の策定

事業承継準備に対する必要性の認識

事業承継の準備について、最も大事なことは「承継準備の必要性をオーナーが強く理解しておくこと」だといわれています。オーナーに対して、事業承継を促すようなアドバイスをする人は社内にはなかなかおらず、オーナー自身も、何歳になってもいつまでも現役だと認識していることが多いです。そのまま、事業承継の問題を放置し続け、やっと承継や引き継ぎを意識し始めて準備に着手し、専門家のもとを訪れた時には既に手遅れになっていたという事例もあります。

一般的に、後継者教育等の準備に要する期間から逆算すると、経営者が概ね60歳に達した頃には事業承継の準備を開始することが望ましいとされています。60歳を超えて経営に携わっている場合は、まずは専門家(税理士や金融機関)に相談し、事業承継に向けた準備に着手をはじめましょう。

また、事業承継に向けた準備は早くしすぎてしすぎることはありません。早く準備をすればするだけ、事業承継においてとり得る選択肢は広がります。40代、50代から将来の事業承継に向けた情報収集を積極的に行い事業運営の将来の方向性を見据えておくことも非常に大きな価値があると言えます。

上記の現状を踏まえ、事業承継に向けた準備状況の確認や、次に行うべきことの提案等、国が事業承継を促進しています。事業承継に関する対話のきっかけとなる「事業承継診断」の実施や、事業承継ガイドラインの改訂等が行われています。

現在の経営状況・事業承継課題の把握

経営状態の確認

経営状況の見える化を行うことで、経営者自らの理解だけではなく、関係者に対して自社の状態を明示し、事業承継計画作成をスムーズに行うことにつながります。具体的に確認すべき事項を下記に記載します。

  • オーナー保有の不動産で、事業利用しているものの有無、当該不動産に対する会社借入に付随した担保設定、オーナーと会社間の貸借、経営者保証の有無等いった法人と個人の関係の明確化、所有の分離の進行。
  • 適正な決算処理が行われているかの確認
  • 保有する自社株式の数を確認するとともに株式評価実施の依頼
  • 商品毎の月次の売上・費用(部門別損益)の分析を通じた自社商品の把握や、製製造ラインの課題の把握、在庫の売れ筋・不良の把握や鑑定評価の実施等

承継課題の認識

承継課題に関してはまず、後継者候補の有無を確認する必要があります。候補がいる場合は、承継に係る意思確認の時期や、候補者の経営者としての能力、適性、年齢、意欲等を踏まえ、後継者として能力、人格ともに相応しいかどうかを検討します。親族内承継であれば、相続財産を特定し、相続税額の試算、納税方法等を検討します。後継者候補がいない場合や会社の成長戦略の実現のために他の会社との連携を必要とする場合など、第三者での売却(M&A)も視野に入れる必要があります。

事業承継計画の策定

会社の経営状態、課題認識を行った後に、事業承継を進行させていきます。具体的に事業承継を進めていくにあたっては、自社や自社の置かれている市場環境を整理した上で、会社の10年後を見据え、いつ、どのように、何を、誰に承継するのかについて、具体的な計画を立てておかなければなりません。この一連の計画が、事業承継計画となります。また、この事業承継計画は、後継者や親族と共同で、取引先や従業員、取引金融機関等との関係を念頭に置いて策定し、策定後は、これらの一部関係者(後継者や取引金融機関)と共有しておくべきだと思われます。

社内に後継者がいる場合の計画策定

まず、自社の状況とリスク等の詳細把握データを基に中長期的な方向性・目標を設定します。(中期経営計画の策定)
例えば、10 年後に向けて現在の事業を拡大させるか、撤退させるか、新事業に挑戦するのか、といったイメージをすることが必要です。この方向性に基づいて組織体制や、設備投資計画等を検討し、さらに、売上や利益、シェアといった具体的な指標を計画に落とし込みます。
この過程内で、事業承継の実行タイミングを織り込みます。事業承継後に目標達成にコミットするのは後継者となりますので、後継者とともに目標設定を行うべきです。その際、事業承継後に後継者が行う取組みについても中長期目標に織り込むことができれば、更なる事業拡大、再成長も期待できるでしょう。
次に、策定した中長期目標を踏まえ、資産・経営の承継の時期を盛り込んだ事業承継計画を策定します。この際、事業承継計画書の作成自体を目的とするのではなく、策定プロセスにおいて現経営者と後継者、従業員等のステークホルダー間で計画策定の意識の共有化を図ることに重きをおくことが重要です。

社内に後継者がいない場合の計画策定

後継者不在等のため、親族や従業員以外の第三者に事業引継ぎを行う場合、上記の中期経営計画書を作成したあとに事業承継計画策定を行うのではなく、M&A専門家に相談を行いましょう。そして、適切な買収候補先への捜索へと舵を切ることとなります。

早期M&Aリタイアの実行に際して注意すべきこと

さまざまな関係者の立場からハッピーなM&Aをするには売却タイミングが重要です。タイミングを見誤ると、納得できる額で売却できないケース、やそもそも買い手が見つからないことさえあります。会社売却を行う上で外部環境の動向、会社の経営状況を見極める準備が重要です。

また、会社の経営状況が悪化する前に売却することも非常に重要です。業界の先行きや同業他社の経営状況、規制緩和等を考慮しつつ自社の事業の磨き上げを行いより良い経営状況の下、会社を売却することが重要です。

経営状況が好調な時期というのは、売却について当事者意識をもって考える経営者は多くありません。しかし、昨今の急速に変化している経済環境を考えると、短期間で経営状況が変化するリスクはおおいにあります。好調だからと言って油断するのではなく、早期からM&Aという選択肢を考慮に入れておき準備を行う必要があります。早期からM&Aを考え始めれば、ハッピーリタイアを実現できる可能性が高くなるでしょう。

ハッピーリタイア

まとめ:経営者がハッピーリタイアするための事業承継の準備

M&Aを早期実行することで、創業者や事業を取り巻く取引先、従業員にとっては複数のメリットを享受しリアイアすることが可能です。事業承継は即時実行できるものではなく、数年の時間をかけて行うものとなります。その中で、さまざまな検討事項がある上に、ステークホルダーとの共有も重要とされ、難易度が高い業務となります。そのため、まずは「事業承継」を意識することから始め事業承継やM&Aの専門家に相談し、時すでに遅しとならないように準備をしていきましょう。

ただ、株式の売却に抵抗感のある経営者の方も多数いらっしゃることでしょう。改めてメリットを理解しておき、株式売却を経営方針の1つとして持っておいて損はありません。

まだ、M&Aでのリタイアなど関係ないと思っている経営者の方も、備えあれば憂いなしです。

M&Aを考えるなかでご自身のライフプランも変わるかもしれません。最近、注目されている「FIRE」も可能です。FIREとは「Financial Independence, Retire Early」の頭文字を並べた言葉で、経済的な自立(Financial Independence)と早期リタイア(Retire Early)を意味しています。

つまり、早期リタイアして仕事を辞めた後も、不労所得である資産運用によって得られる収入などにより生活費などを賄っていくことを意味しています。このようなライフプランは数年前から欧米各国を中心に広がっていますが、コロナ禍の影響も相まって日本においても注目が集まっています。FIRE実行するためには、ある程度まとまった投資運用資金が必要になりますが、資金の入手方法として経営者の場合、「M&A実行による株式売却」も方法の一つとして考えられるのです。

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レーマン方式とは?~M&Aにおける報酬はどのように決まる?~
レーマン方式とは?~M&Aにおける報酬はどのように決まる?~

はじめに

中小企業経営者の高齢化に伴ってM&Aを利用した事業承継が活発に行われています。中小企業にはM&A取引を行うだけのリソースが限られているため、M&A仲介業者にM&A取引を委託するのが一般的となっています。

一方で、M&A仲介業者に支払う報酬(手数料)の不透明さや不公正さが問題となっています。M&A仲介業者ごとに、中小企業側が支払うべき手数料が異なっていて、“中小企業側がその報酬額が妥当であるかどうかが判断できない”ことが大きな問題となっているのです。M&A仲介業者が利益を得る方法は様々です。取引ごとに定額で手数料を徴収する方法、取引額に応じて手数料を得る方法、あるいはその両方を組み合わせた方法などがあります。

結果として、M&Aにおける手数料の算定方式の標準化を目指して、近年では手数料の算定方式が一定程度整備されました。M&Aにおける手数料の算定方式としては「レーマン方式」と呼ばれる方式が広く実務に浸透しています。

今回は、M&Aにおける手数料の算定方式である「レーマン方式」について詳しく解説していきます。

レーマン方式の由来 〜M&Aにおける報酬を計算する〜

レーマン方式によるM&A仲介業者の報酬計算式はもともとリーマン・ブラザーズが顧客のために事業資金を調達する際に使用するために1960年代後半に開発されたものです。英語圏はLehmann Formulaと呼ばれており、英語圏の発音に則ればリーマン方式と呼ぶほうが妥当でしょう。

それでは、なぜ日本ではレーマン方式という呼び方となっているのでしょうか。

その理由は、日本においては、レーマン方式は「ドイツの経営学者であるレーマンの学説を応用した成果配分方式」として説明されているからです。

しかし、日本でレーマン方式について説明したもののなかに、レーマンの学説を説明したものは一切ありません。そもそも、レーマンは企業の業績である売上高・付加価値・営業利益・経常利益等を労働者の貢献度合いによって付加価値を計算する計算式を提示したに過ぎません。

英語圏の資料を紐解けば容易にわかるように、レーマンの学説を応用した成果配分方式であると説明しているものはなく、レーマン方式はレーマンの学説に由来するというのは根拠のない説明であることがわかります。英語圏では、リーマン方式の由来はリーマン・ブラザーズが開発したものであるという説明が有力です。

もともと、グローバルな投資銀行サービスを提供するリーマン・ブラザーズはサービスに対する手数料を顧客に明確に伝える方法を必要としていました。レーマン方式の利点は、誰にでも理解しやすく、顧客が取引でどれだけの手数料がかかるかすぐに概算を知ることができる点にあります。その後、レーマン方式による報酬の計算は、ビジネス・ブローカー、M&Aアドバイザー、投資銀行家、その他あらゆる規模の事業売却の仲介を行う専門家に支払われる手数料を計算するために広く適用されるようになりました。

リーマン・ブラザーズがレーマン方式による計算式を開発する以前は、金融機関によって手数料が大きく異なり、なかには手数料が総額の15%以上に達するケースもありました。

この報酬方法は、バラツキのある手数料を標準化する方法として1990年代まで広く利用されています。レーマン方式による計算式は、もともと100万ドル以上の取引に適用され、次のように計算されていました。

  • 最初の100万ドルの5%
  • 2回目の100万ドルに対して4%
  • 3回目の100万ドルの3%
  • 4番目の100万ドルの2%

このように計算していき、400万ドル以上の取引については1%の手数料となります。レーマン方式では、投資銀行手数料は取引額に対するパーセンテージで構成され、段階的な手数料が設定されるのが普通です。

レーマン方式による報酬計算の実情

レーマン方式を利用した報酬計算は、2020年3月に中小企業庁が公表した『中小M&Aガイドライン』でも説明されています。そこでは、「レーマン方式は、「基準となる価額」に応じて変動する各階層の「乗じる割合」を、各階層の「基準となる価額」に該当する各部分にそれぞれ乗じた金額を合算して、報酬を算定する手法」とされています(中小企業庁『中小M&Aガイドライン』p.46)。

中小M&Aガイドラインに掲載されているレーマン方式の例

出所:中小企業庁(2020)『中小M&Aガイドライン』p.46

M&A仲介業者は、M&A当事者である譲渡側・譲受側双方と契約締結の上、譲渡側・譲受側双方に対して手数料を請求するのが普通です。レーマン方式による報酬計算は、標準化された計算方式ではあるものの、「基準となる価額」について決まった額があるわけではありません。「乗じる割合」についても同様です。

したがって、各M&A仲介業者によって基準となる価額、乗じる割合は異なることになります。レーマン方式による報酬計算は、こうした体系表をM&A取引の当事者に事前に提示することができるため、透明な手数料設定が可能となり、M&A取引の当事者である中小行経営者も納得しやすいというメリットがあります。

一方、M&A仲介業者にとっては、売り手側の提示額が小規模である場合、「基準となる価額」が小さくなることから、十分な成功報酬を確保できないケースがあるというデメリットがあります。通常、M&A仲介業者は、こうしたリスクを未然に防ぐために、別途最低手数料を設けているケースが多いです。

報酬の計算には、レーマン方式以外にもいくつかの計算方法があります。たとえば、会社を売却する価格の目標値を設定して、この評価額に対する基本的な報酬を売り手との間で合意しておくものの、それ以上の価格で売却することができれば、M&A仲介業者は順次高い報酬を得ることができる、という「スケールドパーセント方式」です。

たとえば、800万ドルで売却した場合、3%の手数料を得ることができるものの、900万ドル以上で売却した場合、手数料は3.5%に跳ね上がり、1000万ドル以上で売却した場合は、最高で4%となるようなケースです。この報酬体系はM&A仲介業者が最高価格を付けてくれるような買い手となる企業を見つけるインセンティブを与えるものです。ただし、日本の中小企業に対してM&A仲介業者は買い手・売り手の両方から報酬を得ているため、スケールドパーセント方式はあまり用いられていません。

おわりに

レーマン方式によるM&A仲介業者の報酬計算は、報酬の透明性と公正性を担保するための一つの方法に過ぎません。レーマン方式は、日本では、ドイツ経営学由来の計算方式であると説明されることが多いものの、英語圏では米国由来の計算方式であると説明されています。結局のところ、M&A仲介業者の報酬を透明あるいは公正にするというのは非常に難しい課題です。「〜%以上の報酬を受けてはいけない」というルールを作っても、それはM&A仲介業者の競争を阻害する可能性があり、M&A業界の健全な発展を妨げる可能性があります。したがって、現在は、中小企業庁が『中小M&Aガイドライン』を公表して、M&A仲介業者の報酬に一定の制限をかけています。M&A仲介業者もガイドラインを積極的に守ることでM&A仲介業者を利用する中小企業が安心して取引を依頼できる環境作りが行われており、M&A業界の健全な発展が期待されています。

 

M&Aの基礎知識
2022/05/18
社長が「会社売却」を真剣に考える理由は?よくある売却理由5選
社長が「会社売却」を真剣に考える理由は?よくある売却理由5選

 はじめに

経営者(社長)が会社売却や事業売却を考える理由としてどのようなものがあるでしょうか。

自分のビジネスを持つことは、非常にやりがいがあり充実したものですが、いつかは出口戦略を検討しなければならないときがきます。会社や事業を売却するという決断は、会社にとって重要な選択のひとつです。会社や事業を売却するタイミングは事業価値がピークに達したときや事業を良いタイミングで引き継げるときに合わせるのが理想的ですが、それを予測するのは困難です。この記事では経営者が会社売却や事業売却を考える理由を5つ紹介していきます。

社長が会社売却を考える理由

経営者が自分の会社や事業の売却を考える理由は様々です。経営者の個人的な事情である場合もあれば、会社が置かれた事業環境の影響の場合もあるでしょう。以下では、経営者が会社・事業の売却理由として挙げることの多い順に説明していきます。

売却理由①:後継者不在による事業承継

経営者が会社売却を考える理由として最も多いのは後継者が不在であるためです。個人事業主である場合もそうですが、特に、従業員を抱えているケースでは簡単に会社をたたむこともできないので、事業を承継しなければなりません。この場合、後継者を探して事業を承継しなければなりませんが、そのときに用いられるのが、「経営者が保有する株式を売却して事業を承継する」という方法です。つまり、経営権を企業外部あるいは内部に譲渡して会社を存続させます。そして、自身は会社経営から退く、またはアドバイザーとなります。近年では、特に中小企業において、経営者の高齢化とともにどのように事業を継続させるかが問題となっており、その際、後継者がいないことが大きな問題となっています。

売却理由②: 創業者利益の獲得

創業者が保有する株式を売却して利益を得る目的で会社売却を行うケースもあります。一般に、これは創業者利益の獲得目的の会社売却と呼ばれます。創業者利益とは、会社の設立に際して株式を引き受けた創業者が、自身が保有する株式を株式市場に売りに出した際に獲得できる、株式の時価と払込額面価額(取得原価)との差額を言います。

創業者は会社が利益を獲得するために事業を展開し、事業が獲得した利益から従業員・サプライヤー・負債・税金などあらゆる支払いを行っています。そのためには、多くの労働時間と知力を捧げなければなりません。創業者は、事業を展開し始めた頃、積極的にリスクをとって事業を成長させようとするでしょう。なぜなら、失うべき会社の価値がまだあまりないからです。創業者がビジネスを成長させたいのであれば、リスクを取ることは重要なことです。しかし、会社が大きくなるにつれて、会社の価値も大きくなります。会社の価値が大きくなると、それを毀損する恐れから経営者が大きなリスクを忌避し、より保守的になる場合もあります。

多くの人が自分のビジネスを持つことを夢見ますが、ひとたびそれが現実となると、その仕事量に圧倒されることになるでしょう。その結果として、燃え尽きてしまうということも少なくありません。多くの経営者は、事業の繁栄のために人生を捧げてきたのですから、その成果を享受するのが当然です。また、ビジネスを売却しても、パートタイムのコンサルタントとして残ることで、趣味を楽しみながら、ビジネスをより身近なところで支援する経営者もいます。年齢を重ねた創業者は誤った戦略の修正に何年も費やしてダメージコントロールするような余裕はもはやないため、会社を失いかねない危険な状況を避けるようになるでしょう。こうした場合、創業者は、常に投資からの撤退(事業からの撤退)を考えているはずです。

それは、会社が悪い状況にあるからではなく、それが個人的に賢明なビジネス上の決断だからです。こうした理由から、創業者利益を獲得するために、会社を売却する場合があります。

売却理由③:「先行き不安」と「業績不振」

会社の将来性に不安を抱えていたり、会社の業績が不振だったりするケースでも、経営者は会社売却・事業売却を検討するでしょう。経営者が会社や事業の売却を考えていないときでも、個人・グループ・他社から魅力的なオファーがある場合もあるかもしれません。

会社の将来性に不安があり、経営者自身の能力や熱意ではどうしようもないケースや、業績不振が続いていて、経営者としての資質が疑わしいときに、経営者は会社から身を引くことを考えた方が良いケースもあります。

不透明な事業環境におかれた会社であればあるほど、経営者は、将来にわたって独力で会社を運営していくことに不安を感じ、資金力がある大手企業の傘下に入ったほうがいいと考えることになります。その方が、会社のためにも会社で働く従業員のためにも良いとの判断のもとで、会社や事業の売却を検討することになるでしょう。

売却理由④:戦略的撤退〜「選択と集中」〜

ある事業の業績不振が続いているケースでは、戦略的にその事業からの撤退を考え、事業売却を検討する経営者もいます。ただし、戦略的撤退は、決して後ろ向きの決断ではなく、業績不振の事業以外の事業に集中し、会社を守るための前向きの決断であると考えるべきです。

この場合、経営者は、選択と集中という戦略のもとで、事業の売却を考えることになります。選択と集中とは、不採算事業を売却して、成長事業に集中して経営資源を投入する戦略のことです。より大きな競争力を持つ新しい経済プレーヤーの出現は、自社のビジネスを脅かす可能性があります。このような場合、競合他社に顧客と市場を奪われるのを待つよりも、その会社が存在し続ける間に売却する方が賢明な選択となる可能性があります。そのため、経営者は選択と集中戦略のもとで戦略的撤退を行うために、会社売却を検討することになるでしょう。

売却理由⑤:「会社の発展」と「社員の将来」を考えて

複数の競合他社が存在する市場において、中小企業や個人事業主の規模は小さく、市場シェアや売上を大きく伸ばすことができないため、事業の将来性が見込めないということがよくあります。

このような場合、現実的に考えて、経営者は成長するための競争力を得るために、事業提携や合併などのかたちで会社に競争力をもたらす必要があります。つまり、今後競争力を高めることが難しいということです。もし、大企業の顧客基盤が利用できるようになれば、より大きな仕事ができるようになりますし、資金提供を受ければ、より事業を成長させることができるかもしれません。この場合、経営者は経営権を譲渡して会社を成長させようとするのです。もし、経営者が今後自身で会社を成長させるための戦略上の決断を下すだけの能力、活力が自分にはないと考える場合、最善の方法は、良い買い手を探し、会社を売却することです。つまり、会社の発展や社員の将来を考えて会社を売却することも、経営者は決断しなければならないケースがあるのです。

幸せな社員・会社

まとめ:社長が「会社売却」を真剣に考える理由

経営者であれば、普段の会社経営と同じくらい真剣に会社売却の戦略を立てておかなければなりません。ネガティブなイメージで捉えられがちな会社売却ですが、会社のために会社売却を決断しなければならないケースも多くあります。会社を存続させるために自ら身を引かなければならないケースもあるでしょう。会社売却をネガティブに捉えるのではなく、会社を存続させるための有効な手段として捉えておかなければなりません。

会社を売る場合の相場はどれくらい?企業価値評価算出の方法の解説はこちら

M&Aの基礎知識
2022/05/18
多角化経営の実現のために 〜事業多角化をする理由とM&Aの活用〜
多角化経営の実現のために 〜事業多角化をする理由とM&Aの活用〜

はじめに

企業の収益性を高め、事業リスクを軽減するために、経営の多角化を考える経営者のみなさまは少なくありません。経営の多角化を迅速に実現するためにはM&A(Mergers(合併)and Acquisitions(買収))の活用は欠かせません。この記事では、多角化経営の意義について説明したあと、多角化経営を迅速に実現するための手段としてのM&Aについて詳しく解説していきます。

多角化経営実現の意義

多角化経営とは、企業が提供する製品またはサービスを変更または拡大することによって成長を図る企業戦略のことを言います。一般に、企業は、競合他社に差をつけるために多角化戦略をとる場合があり、これは「攻めの多角化」と呼ばれています。一方、企業は、市場環境の大きなプレッシャーに直面した際に、「守りの多角化」に着手するケースもあります。

ビジネスが誕生してから時間経過する、または参入障壁の低いビジネスモデルなどが原因となり、市場シェアや利益を拡大することが難しくなる場合があります。新しい事業分野への多角化は、収入を大幅に増やす機会を与えるだけでなく、本業が一時的または長期的に急降下した場合に備えて、会社を守ることにつながります。

多角化とは、既存のビジネスを拡大することではありません。多角化の本質は、新たなビジネスチャンスを広げることにあります。たとえば、ある町でダイニング・レストランを経営している場合、隣町に2号店をオープンすることは、「経営の多角化」ではなく「事業の拡大」に過ぎません。企業向けにケータリングを始めたる、料理を提供していない時間帯に料理教室を開くといったことが多角化となります。

経営の多角化を検討する際には、関連する事業にとどまるのか、それとも全く別の市場に進出するのかを決めなければなりません。たとえば、ペットシッターがグルーミングサービスを提供するように、市場内にとどまることで、これまでの人脈やブランド、顧客基盤を活用することができるでしょう。

一方で、ペットシッターが造園業を始めるように、新しい市場に進出すれば、特定の業界の景気後退に対して、他の事業でカバーできるようになり経営としての安定性は高まるでしょう。関連する事業に進出する場合には、既存のリソースを活かすことで軌道に乗せやすくなる反面新しい取り組みが失敗した場合、ブランドが損なわれる可能性があります。他方、全く新しい分野でビジネスを始めると、ゼロからのスタートとなるため、既存事業への影響は少ないかもしれませんが、軌道に乗せるにはより多くの時間と資金が必要となる場合が多くなることに留意しなければなりません。

多角化経営を行う6つの理由

多角化経営を行う理由には、以下のようなものがあります。

(1)競争に打ち勝つ

市場における競争優位に立つための最良の方法は多角化です。たとえば、関連する事業へと製品・サービスのポートフォリオを拡大することによって、競合他社が提供できないものを提供できるようになります。

(2)利益を安定させる

経営の多角化が成功すれば、事業の成長、ひいては収益も大きく向上します。一般に、一つの事業が成長し続けられる保証はありません。様々な事業へと多角化し、一つの事業が他の事業を補完するという関係をつくることで会社の収益性を向上させることができます。

(3)事業リスクを回避する

企業経営において、限られた経営資源を有効活用するために、全体を俯瞰した上で、どこに経営資源を配分すればよいかを考えなければなりません。事業多角化は、景気後退などのリスクを回避するための積極的な手段となり得る戦略です。1つの事業に注力する場合、事業の根幹を揺るがす変化が起きると、会社もろとも倒れてしまう可能性があります。事業ごとに異なる製品やサービスを提供することで、業界の不況のダメージを軽減できます。経営の多角化によって事業領域を複数もつことで市場の変化にも対応できるようになるということです。事業を複数とすればするほど、経営者の視点から「事業ポートフォリオの最適化(事業の選択と集中による経営資源の最適配分)」を図らなければなりません。事業ポートフォリオの構築は、事業リスクを回避するための重要な手段です。

(4)ブランドイメージの向上

経営の多角化は、ブランドイメージを向上させる方法となり得えます。新たに買収したブランドとの結びつきを強めることで、ブランドイメージを向上させられるかもしれません。知名度のあるブランドを買収すれば、そのブランドイメージを自社に取り込める可能性があります。

(5)経営資源の最適化

事業の成長が鈍化し、環境変化によって将来性が見込まれなくなってしまった場合、経営者はその事業へ投資ができず、会社に余剰資金が発生することになるでしょう。そんなときに、事業を多角化していれば、ある事業の余剰資金を他の事業へ振り向けることができます。余剰キャッシュフローの活用、既存インフラの有効活用、企業レベルの意思決定の改善など、多角化は企業の資源を最適化する方法となり得るのです。

多角的

多角化経営とM&A

多角化経営を行う企業は、2以上の事業の経営資源を組み合わせることで会社の収益性を高めリスクを分散することもできます。中小企業が陥りがちな収益性に関する成長の鈍化と事業リスクへの直面を解決できるのが多角化経営なのです。

多角化経営の実現を目指す場合、既存事業がうまくいっていて、会社に余剰資金がある場合、その余剰資金を使って事業を多角化することもできるかもしれません。しかし、通常、新しい事業を軌道にのせるためには時間がかかります。

しかし、多角化経営を迅速に実現する手段が一つだけあります。それがM&Aの活用です。

たとえば、特定の地域に店舗・工場を建設しようとすれば、土地・建物の購入または賃借、改装等工事、従業員の雇用、取引先開拓など多くの時間とコストを投じなければなりません。しかし、M&Aを行うことで、自社で一から経営資源を投入して、事業を立ち上げずに済みます。買収対象の企業がすでに事業を展開しているため、その経営資源を利用すれば良いからです。さらに、買収を通じて、優秀な人材やノウハウなどを獲得できます。自社で人材育成を行ったり、ノウハウを積み上げたりする時間を短縮できるなど、多角化を迅速に実現するためには、M&Aが不可欠です。

事業を多角化する場合、既存事業と関連する事業に参入するケースと既存事業と関連しない事業へ参入するケースが考えられます。特に、既存事業と関連しない事業へ参入するケースでは、必要となる経営資源を準備するために時間もコストも必要となるケースが多いため、M&Aを活用してすでに事業を展開している会社を買収してくることで、買収企業の経営資源を有効に活用しながら、自社の経営資源と組み合わせることでシナジー効果を得られます。

おわりに

多角化経営を行えば、ビジネスを成長させ、リスクを軽減することができます。M&Aは多角化経営を迅速に実現するための有効な手段です。ただし、経営の多角化は、経営資源を各事業へと分散させることになるため、短期的にはコストの上昇が避けられません。こうした事実をきちんと理解したうえで、多角化経営の意義を考えることが重要です。

M&Aの基礎知識
2022/05/15